Conform Playtech.ro: Munca hibridă, deși o realitate pentru mulți angajați din România, se confruntă cu provocări semnificative, adaptarea acesteia fiind mai mult un instrument selectiv decât o normă universală. Datele europene indică o integrare mai lentă a întâlnirilor online și a aplicațiilor specifice companiilor la nivel național, o discrepanță atribuită atât factorilor culturali, cât și structurii economiei locale. Ponderea firmelor mici, nivelul de digitalizare și specificul locurilor de muncă limitează aria de aplicabilitate a telemuncii.
Avantajele și limitările modelului hibrid
În organizațiile unde funcționează, modelul hibrid oferă avantaje distincte. Munca de acasă poate facilita concentrarea, flexibilitatea și eliminarea navetei zilnice. În contrast, prezența la birou poate stimula colaborarea rapidă cu colegii, socializarea, mentoratul și accesul la echipamente specifice, oferind totodată o delimitare mai clară între viața profesională și cea personală. Beneficiul maxim apare atunci când zilele de prezență sunt alese în funcție de scopul activității. Dacă un angajat se deplasează la sediu pentru opt ore de apeluri video cu persoane aflate în alte locații, beneficiile colaborării directe sunt anulate.
Regulile predictibile joacă un rol crucial în succesul sistemului hibrid, fiind mai importante decât o libertate vagă. Echipele au nevoie să știe clar când prezența fizică este necesară, cu cât timp înainte se anunță eventualele modificări și ce excepții pot apărea. Un sistem în care un manager poate solicita prezența angajatului de pe o zi pe alta îi dezavantajează pe cei care locuiesc mai departe, pe părinți sau pe persoanele cu responsabilități de îngrijire. Flexibilitatea reală implică reciprocitate și respectarea nevoilor angajaților, nu o disponibilitate permanentă a acestora.
Echitatea și evaluarea performanței în era telemuncii
O altă problemă frecventă este echitatea între diferite roluri în cadrul aceleiași companii. În timp ce personalul administrativ poate beneficia de telemuncă, angajații din depozite, magazine sau producție nu au această opțiune. Răspunsul nu constă în eliminarea flexibilității pentru toți, ci în dezvoltarea unor beneficii alternative, cum ar fi programe previzibile, schimburi ușor de negociat, zile libere suplimentare, asigurarea transportului sau autonomie operațională. Altfel, munca hibridă riscă să amplifice diviziunea socială și profesională.
Tentația managerilor care nu interacționează direct cu angajații este de a măsura ceea ce permite software-ul: orele de conectare, numărul de mesaje trimise, mișcările mouse-ului sau culoarea indicatorului din aplicația de comunicare. Aceste date sunt ușor de colectat, dar și ușor de manipulat, încurajând o „activitate teatrală” – un volum mare de mesaje, calendare pline și răspunsuri instantanee, fără o legătură directă cu rezultatele obținute. Performanța trebuie, așadar, corelată cu obiectivele specifice fiecărui rol. Pentru departamentul de suport, relevanță au rezolvarea corectă și eficientă a cererilor, nu doar numărul de tichete gestionate. În vânzări, se urmăresc veniturile sănătoase și retenția clienților, nu neapărat numărul apelurilor efectuate. Pentru dezvoltarea software, importanța o au calitatea, livrarea predictibilă și funcționarea produsului, nu liniile de cod scrise. Pentru un manager, criteriul principal rămâne capacitatea echipei de a-și atinge obiectivele, de a învăța și de a funcționa eficient, fără dependență de intervenții eroice constante.
Sursa: Playtech.ro
